Le Sotheby’s nouveau est arrivé

Le 28 novembre 2019, par Pierre Naquin

Alors que Patrick Drahi s’est offert la maison de ventes américaine pour 3,7 Md$, la faisant sortir de cotation, quelles sont les perspectives pour l’entreprise dans un marché qui s’annonce plus difficile ?

Sotheby’s Londres. Contemporary Art Evening Sale le 5 octobre 2018. Propped (1992), Jenny Saville vendu 9,5 M£.
© Sotheby’s

La baisse du chiffre d’affaires des ventes de novembre à New York était attendue… C’est avec un marché haut de gamme amputé d’un tiers (31,5 % sur les ventes du soir ) d’une année sur l’autre que le nouveau propriétaire de Sotheby’s va devoir jongler, après avoir changé le top management et fait de la place à ses loyaux lieutenants. En effet, à peine l’acquisition de Sotheby’s finalisée, on apprenait le remplacement du directeur financier du groupe, Mike Goss, par Jean-Luc Berrebi, un très proche de Patrick Drahi, (qui gérait jusque-là sa fortune personnelle), ainsi que le départ de John Cahill, vice-président exécutif de la société. Dans ces conditions, il paraissait clair que Tad Smith n’allait pas tarder à quitter son poste. Ce fut chose fait un mois après. Son remplacement par Charles Stewart était acté. Ce dernier, un autre lieutenant du nouveau propriétaire, était jusqu’alors le directeur financier et le coprésident d’Altice USA. Notons au passage l’intelligence de Drahi, qui choisit de ne pas se «débarrasser » de Tad Smith, mais au contraire d’aligner ses intérêts aux siens. Au lieu d’un parachute en argent sonnant et trébuchant, celui-ci a accepté de recevoir les 28 M$ lui étant dus (au moins en partie) sous forme d’actions. Il conserve par ailleurs un titre, certes honorifique, de conseiller auprès du P-DG, celui-là même qu’il devra former à un nouveau business.
Un profil intéressant
Comme Tad Smith à ses débuts, Charles Stewart n’est pas du sérail mais il pourrait, avec un profil de banquier spécialisé dans les acquisitions et les montages complexes, défricher de nouvelles pistes pour le développement de Sotheby’s. La précédente équipe avait déjà su sortir le carnet de chèques pour acquérir quelques «petites» prises (Art Agency Partners, Orion Analytical, Mei Moses Index, Thread Genius, etc.) ; celle de M. Drahi n’a pas froid aux yeux. Si Christie’s semble aujourd’hui hors d’accès, d’autres prises de moyenne taille, comme Bonhams ou Phillips (qui ne cessent d’être rachetées), voire des entreprises plus petites mais localement fortes pourraient permettre de solidifier la place de Sotheby’s. Hors du champ des seules enchères, certains acteurs importants d’autres domaines pourraient créer de belles synergies ; il se murmure par exemple que MCH, toujours empêtré dans ses difficultés financières, réfléchirait à la cession d’Art Basel. Cela correspondrait bien au «style Drahi» et à la confiance dont il jouit aujourd’hui auprès des banques. Rien n’est vraiment hors de portée.
Haute technicité
Pour réaliser l’acquisition, Patrick Drahi n’a pas hésité à mettre à profit son expérience des montages financiers complexes : il ne sort effectivement que 400 M$ de sa poche pour une acquisition à 2,7 Md$, augmentée du remboursement des dettes de Sotheby’s à hauteur de 990 M$. Dans le cas présent, une partie non négligeable (1,1 Md$) est empruntée, la moitié (550 M$) comme dette bancaire souscrite auprès de BNP Paribas, l’autre sous forme d’obligations sur huit ans, incessibles pendant trois ans. Cela devrait laisser assez de temps à l’équipe du milliardaire pour faire «payer» à Sotheby’s son acquisition sous forme de dividendes. Notons qu’il en a profité pour «restructurer» la maison en trois entités, dont l’une qui possède désormais les différents murs de New York et Londres, et une autre centrée sur l’activité. Cette dernière porte l’intégralité de la dette qui, de facto, ne se retrouve plus adossée à rien de concret, si ce n’est la trésorerie de l’entreprise et les belles promesses de son propriétaire. Les agences de notations comme Moody’s ne s’y sont pas laissé prendre et ont fait largement baisser la note de l’entreprise, la rétrogradant, de B+ à BB-.
Cost killing
Pour arriver à faire payer Sotheby’s pour l’acquisition, l’homme d’affaires va, là aussi, faire appel à une stratégie déjà largement éprouvée dans la plupart de ses acquisitions : presser la société achetée comme un citron. Nul besoin de verser dans le rappel des cas passés comme SFR ou Numericable, puisque Patrick Drahi ne s’en est même pas caché. La veille de la prise de contrôle effective de l’entreprise, il réunissait ses créditeurs et partenaires financiers pour leur faire part de sa stratégie pour les mois et années à venir. S’il ne compte pas révolutionner l’activité de l’entreprise hormis un coup de polish technologique , il compte fortement faire baisser les coûts : au minimum de 66 M$ par an très exactement. Comment ? Alors que les licenciements sont pour le moment écartés, près de la moitié de cette baisse (31 M$) est censée provenir de la suppression des bonus que certains cadres touchent, bonus liés à la performance de l’action Sotheby’s en Bourse. Présenté ainsi, cela ressemble à une baisse de rémunération nette pour les équipes. Dans un secteur d’activité ou l’intuitu personæ domine, les clients sont davantage attachés à leurs interlocuteurs qu’à la marque qui les emploie. Si certaines personnes clés voyaient leur rémunération fortement diminuer, elles pourraient décider d’aller frapper à la porte du voisin. Par ailleurs, si dans le secteur des télécoms, où le service fourni est vital et où la compétition s’exerce dans un marché de taille toujours croissante, il n’en est rien pour le commerce de l’art. Notre marché l’a maintes fois prouvé par le passé : les clients peuvent d’un mois sur l’autre arrêter d’acheter et de vendre. Et même lorsque l’activité ne faiblit pas, elle reste fondamentalement dépendante d’un très petit nombre de transactions. Quand l’une vient à manquer, c’est le résultat qui s’effondre. Alors que le business n’est que coûts fixes et chiffre d’affaires volatile, il est beaucoup plus cavalier de planifier des objectifs de marge à long terme dans ces conditions.
Technologie
Beaucoup prêtent à Patrick Drahi des velléités d’introduire plus de technologie (notamment dans l’utilisation des données client) pour réduire là aussi les charges, en introduisant davantage d’automatisation. Penser cela est très mal connaître la nature même du commerce de l’art, où les clients cherchent typiquement à

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