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Paris-Musées, premier bilan

Le 29 mars 2018, par Sarah Hugounenq

Parc muséal en état d’urgence, éclatement de la gouvernance, lourdeur administrative, manque de visibilité… En 2013, les musées de la Ville de Paris mettaient tous leurs espoirs dans la créationd’un établissement public. Cinq ans après, l’heure du bilan de Paris-Musées a sonné.

Paris-Musées, premier bilan
Petit Palais, musée des Beaux-Arts de Paris.
© Ferrante Ferranti


La mue des quatorze musées de la Ville de Paris est entamée. Les travaux de rénovation se succèdent à la faveur d’un plan d’investissement de 110 M€, voté en 2015. Le musée Carnavalet est fermé depuis octobre pour rénovation jusqu’à fin 2019. Galliera annonce un nouveau parcours permanent d’ici 2020. Les Catacombes bénéficieront d’une nouvelle entrée, après l’installation d’une librairie-boutique. Le musée de la Libération est en cours de déménagement place Denfert-Rochereau. 10 M€ sont injectés au musée d’Art moderne pour repenser son accueil. Le musée de la Vie Romantique et la maison Balzac amélioreront leur accessibilité, comme l’a fait Bourdelle en 2015… «La création de Paris-Musées  en 2013  a été décisive pour mener les travaux nécessaires, estime Gérard Audinet, directeur de la maison Victor-Hugo. Quand j’étais à Hauteville, je n’ai rien pu faire de 2010 à 2012. Aujourd’hui, nous avons la machine pour avancer.» Noyés dans l’inertie de l’administration publique en régie directe, les musées municipaux faisaient office de dinosaures, ce à quoi devait remédier la création d’un statut plus autonome : l’établissement public (EP). Cinq ans plus tard, outre les travaux, l’établissement se targue d’une fréquentation boostée (2,3 millions de visiteurs en 2012 contre 3 millions aujourd’hui, malgré certaines fermetures), et d’une diffusion à l’étranger accrue par l’itinérance d’expositions, de Madrid à Nashville. De même, l’arrivée de l’Espagnole Miren Arzalluz à la tête de Galliera montre que les ambitions de Paris-Musées dépassent le territoire municipal. «La communication, qu’elle soit française ou internationale, n’était quasiment pas prise en compte, se souvient Gérard Audinet. Face à la concurrence, l’établissement public est porteur.»
 

Musée Bourdelle, l’atelier du sculpteur.
Musée Bourdelle, l’atelier du sculpteur.© Ferrante Ferranti


Concentration de la gouvernance
Bien que positifs, ces résultats ne font pas l’unanimité. «On assiste à la même dérive qu’à la RMN : ces établissements sont moins «supports» que stratégiques, et deviennent hégémoniques à la place des directeurs de musées. L’ambition de visibilité est évidente, mais parfois au détriment des musées. Il y a de moins en moins de décisions collégiales, tandis que le rôle de conseil de l’EP se transforme en décision, avec un droit de regard sur le choix des parcours permanents ou sur les listes des œuvres demandées en prêt», dénonce l’un des conservateurs du réseau. Pour autant, Daniel Marchesseau, qui a fait sa carrière dans les musées de la Ville avant de prendre sa retraite en 2013, balaie la critique. «Nous devions également justifier de tout, des heures durant devant le personnel de la Direction des affaires culturelles (DAC). Mais il est vrai qu’une gestion collégiale de quatorze musées doit multiplier les tensions, entre les personnalités différentes mais aussi du fait de l’éternel hiatus entre les conservateurs et les administrateurs.» Le changement de statut a conduit à une concentration de la gouvernance au sein d’un pôle administratif chapeauté par Delphine Lévy, là où auparavant la chaîne de décision était anarchique, éclatée entre la DAC, la direction du Patrimoine et de l’Architecture pour ce qui regardait les travaux, et le service privé Paris-Musées pour la partie exposition et édition. «Avec cette organisation, on ne pouvait rien faire, se souvient Christophe Leribault, directeur du Petit Palais, alors à Carnavalet à l’époque. Entre l’association d’un côté et la Ville de l’autre, tout le monde se renvoyait la balle. Les dossiers étaient bloqués sans que l’on ne sache à quel échelon. Les musées sont des entreprises d’exposition et d’insertion sociale qui nécessitent de la souplesse, et un interlocuteur unique.» Revers de la médaille, «on a retrouvé la lourdeur administrative des appels d’offre et marchés publics très contraignants, car longs, coûteux, et pas toujours justifiés pour notre activité», tempête Gérard Audinet. En écho, Delphine Lévy surenchérit : «Si l’EP permet de faciliter les choses, en particulier pour les recrutements, ce n’est pas la panacée : nous n’avons pas la réactivité du privé. Je voudrais profiter de l’amélioration de la gouvernance publique entamée par le gouvernement pour, par exemple, obtenir la délégation de signature, et éviter de devoir attendre le conseil d’administration trimestriel. Ces règles de l’administration publique ne sont pas compatibles avec des établissements culturels.» Volontaire, Delphine Lévy mise sur la spécialisation des équipes, là où les services de la ville étaient polyvalents. Ici encore, le changement a les inconvénients de ses avantages : la technicité de certaines activités, numérique, édition ou mécénat, implique des recrutements de droit privé qui ont valu quelques grèves à certains musées (Bourdelle l’été dernier ou le Petit Palais en 2016), pour protester contre un déficit chronique de fonctionnaires et une «précarisation» du secteur. «L’EP a remis en question le fonctionnement très autarcique des musées, grâce à des référents techniques au niveau central. Pour les petits musées comme le mien, c’est très bénéfique. Cela fonctionnera tant que la direction de l’EP sera assurée par un gestionnaire, non un conservateur», prévient Gérard Audinet.

«La contrainte budgétaire est plus forte qu’auparavant. Nous avons augmenté le taux d’autofinancement pour maintenir un budget constant»

Pression financière
Dans ce mariage de la carpe et du lapin que sont Paris-Musées et ses institutions hétérogènes, l’une des craintes était celle du lissage de leurs identités. «Il est important que chacun affirme sa spécificité, donc ne pas aller trop loin dans la mutualisation, ni avoir un EP trop dominant pour préserver les initiatives personnelles», affirme Christophe Leribault. «Nous incitons les musées à conforter leur identité en rédigeant un projet scientifique et culturel dont aucun musée ne disposait à mon arrivée, affirme Delphine Lévy. La programmation n’est décidée que par les équipes scientifiques. En revanche, la contrainte budgétaire est plus forte qu’auparavant. Pour maintenir un budget constant  80 M€ , nous avons augmenté le taux d’autofinancement de 16 à 32 %. On ne demande pas d’événement blockbuster mais on travaille à ce que les expositions soient plus attractives en misant sur la scénographie, la médiation, la communication.» La programmation d’Anders Zorn au Petit Palais ou de Balenciaga à Bourdelle en 2017 témoigne de la capacité de Paris-Musées à conduire des sujets hardis, moins «bankables». Pour garder cette liberté, le virage de la rentabilité est assumé : les restaurants et boutiques se multiplient au sein des musées, la politique éditoriale a été refondue pour des catalogues plus alléchants pour le grand public, les itinérances d’exposition deviennent la norme, comme la location d’espace. Si certains directeurs dénoncent une «pression budgétaire», d’autres y voient une responsabilisation. «Il est inévitable pour garder notre ambition d’avoir plus de contraintes économiques et de penser différemment. On a pris conscience que les choses ont un coût, analyse Gérard Audinet. Nos collègues en région vivent la même chose. Autrefois, on était déresponsabilisé car nous ne voyions jamais les lignes budgétaires.» Amélie Simier va même plus loin, en demandant «plus d’autonomie financière au sein des musées pour gérer certaines dépenses quotidiennes comme les travaux de jardinage. Il faudrait déléguer davantage».

 

Jean Dunand, Les Sports, musée d’Art moderne de la Ville de Paris.
Jean Dunand, Les Sports, musée d’Art moderne de la Ville de Paris.© Ferrante Ferranti


Mécénat en berne
Dans cette attention portée aux ressources propres, il est étonnant de constater que Paris-Musées a laissé le chantier du mécénat béant. Alors que sa création devait promouvoir la visibilité des musées municipaux et, par ricochet, attirer les bonnes grâces du privé, force est de constater qu’aucune stratégie n’est définie en la matière : le fonds de dotation envisagé a été abandonné, et le service mécénat de l’EP ne dispose que de deux personnes pour quatorze musées. «Le mécénat passe le plus souvent par les directeurs qui ont les contacts. Cela évite un fonds collectif que les mécènes n’apprécient guère, explique Delphine Lévy. Dans l’ombre portée des grandes institutions parisiennes, notre mécénat reste marginal dans les recettes, environ 2 M€ par an.» Cette lacune est d’autant plus étonnante que Delphine Lévy ne semble pas vouloir s’arrêter en si bon chemin. Les projets sont légion, de la création de réserves communes à l’accueil renforcé des handicapés, en passant par une refonte de la muséographie pour plus de médiation. Encore jeune, Paris-Musées est au milieu du gué, entre modernisation à marche forcée d’un corps conservateur et tendance à la rentabilité excessive. Rendez-vous en 2020, à l’achèvement du second mandat d’Anne Hidalgo et des travaux de Carnavalet ou du musée d’Art moderne. 

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